Completamente certo porque não há como negar: em tempos de ruptura, não se pode esperar posturas diferentes das listadas acima. Se não adotá-las já soava descolado da realidade no período pré-coronavírus, imagine agora. Mas, paradoxalmente, quem diz isso está totalmente errado. Porque, em tempos de pandemia, a pergunta certa não é: quais são as habilidades do novo presente?

Afinal, todo mundo sabe.

A pergunta certa é: se todo mundo sabe quais são as habilidades do novo presente, por que algumas lideranças e empresas têm mais facilidade para adotá-las e outras simplesmente não conseguem absorvê-las?

Esse me parece um questionamento ignorado por boa parte das postagens do Linkedin e lives do Instagram. Portanto, com o intuito de ajudar, divido aqui duas bússolas para esse momento de pandemia. Uma focada na liderança e outro para a organização.

Para lideranças, minha sugestão é a FUTURALIDADE.

Futuralidade é um termo cunhado pela Aerolito e que condensa duas palavras: futuro e naturalidade. Porque é exatamente isso que temos que ter nesse momento: um acolhimento mais natural em relação ao futuro. Futuro este que estava com desembarque marcado para daqui muitos anos - mas que teve sua agem antecipada.

A Futuralidade é uma jornada complexa, não linear e imprevisível. Por isso, demanda muita clareza e pouca certeza. Para se adotar a Futuralidade são necessárias três posturas:

• Pensamento efetual. Ou, como explica Saras Sarasvathy no seu livro "Effectuation": gerir com a cabeça de um empreendedor/empreendedora, e não de um gestor/gestora educado pela istração clássica.
• Inversão temporal. Evitar a linearidade do planejamento que segue a ordem "Now, Next and Future". Com um futuro prematuro, o correto agora é planejar pela ordem: "Now, Future and Next". Ou não se dá conta do abismo entre esses três horizontes.
• Pós-categorização. Para Bob Johansen, não podemos cair na armadilha de usar rótulos conhecidos para os conceitos, comportamentos e posturas que surgem pós-pandemia. Esse reducionismo faz com que o novo envelheça antes mesmo de nascer.

Mas voltamos ao ponto nevrálgico deste artigo: se todo mundo sabe quais são as habilidades do novo presente, por que algumas lideranças e empresas têm mais facilidade para adotá-las e outras simplesmente não conseguem absorvê-las?

Por falta de segurança psicológica.

Para falar do assunto, me apoio nos aprendizados que tive com minha sócia, Simone Gasperin. Ela estuda segurança psicológica há anos e sabe, como ninguém, implementá-la na prática.

Segurança psicológica é um termo cunhado pelo psicólogo William Kahn, ainda em 1990, mas que só ganhou reconhecimento recentemente a partir do trabalho da Amy Edmondson. Ela é mestre em psicologia, PhD em comportamento organizacional, professora em Harvard e estuda o assunto há mais de 30 anos.

Amy define segurança psicológica como "a crença compartilhada dos membros de uma equipe de que o grupo é seguro para assumir riscos interpessoais".

Em outras palavras: é exorcizar os desnecessários conflitos pessoais a fim de priorizar os necessários conflitos de ideias.

Quando não há segurança psicológica, os profissionais pisam em ovos o tempo todo. E, intuitivamente, criam alternativas para se sentirem seguros. A mais comum delas é a adoção de um planejamento estratégico, rígido, de longo prazo, onde todos estejam comprometidos.

Soa familiar?

Pense comigo: num ambiente com segurança psicológica, qualquer pessoa se sente apta a atuar com autonomia. Se sente apta a tomar decisões ordinárias sem consultar a hierarquia. Se sou uma liderança, me sinto à vontade a criar um plano flexível e maleável, com possibilidades de mudança tal qual sinalize o mercado. A adaptabilidade vem como efeito colateral natural.

Mas se não há, a mente está sempre em conflito. O racional sabe que é preciso agir como manda a nova economia, mas o medo leva o corpo a operar sob a velha.

Já para organizações a sugestão é: rever o seu processo de transformação digital a partir de um diagnóstico mais criterioso. Ou: analisar a própria empresa a partir da nossa matriz de três eixos.

No eixo X, da expressão, podemos ser: não digitais, digitalizados ou pensadamente digitais. No eixo Y, da economia, podemos ser: economia do tangível, da presença ou do intangível. No eixo z, o do modelo de nego?cio, podemos ser: clássico, plataforma ou pós-digital.

De novo: não podemos reduzir o entendimento de transformação digital a um app, um e-commerce ou a uma operação no modelo de plataforma (a chamada Uberização). Não podemos cair no déja vu de o é maior que posse.

A conversa é bem mais profunda que isso.

Organizações que fizerem bons diagnósticos têm muito mais chance de sofrer impactos menores ao longo de toda essa crise. Entenderão onde estão e para onde devem ir. Moral da história: é hora de se adaptar rápido, sim. Mas, ao ser ágil, você não pode cair na tentação de pegar o atalho.

No podcast Geração P, você pode acompanhar mais entrevistas, análises, bate-papos e histórias sobre os impactos da pandemia na sociedade, economia e cultura.